Lo de hacer posible lo imposible es una máxima de superación aplicada en diferentes ámbitos como el deportivo (mítica es la frase de Muhammad Ali «Nada es imposible») como en el laboral. En Apple lo saben bien: Steve Jobs era conocido por su nivel de exigencia, tanto que llegaba a llamar a sus trabajadores varias veces al día de vacaciones y no se cortaba un pelo a la hora de presionarles, incluso con Bill Gates delante.
Para el cofundador de Apple acuñaron un término denominado «campo de distorsión de la realidad«, como explica la obra de Walter Isaakson ‘Lecciones de Liderazgo‘ bautizado así por un episodio de Star Trek en el que los alienígenas crean una realidad alternativa convincente con el poder de su mente. Uno de los primeros ejemplos fue cuando Jobs presionó a Wozniak para que creara un videojuego para el que en teoría necesitaría meses: lo hizo en tan solo cuatro días.
De salvar la vida a una persona al impacto de lo colectivo
Debi Coleman estaba en el equipo original del Mac, era una de las personas que mejor sabía lidiar con el temperamento de Jobs y lo tenía claro: «Lograbas hacer lo imposible porque no te dabas cuenta de que era imposible.», explica. Saber qué tecla tocar es un arte y el carismático líder de Apple lo consiguió incluso para algo tan ambicioso técnicamente como agilizar el arranque de los Mac.
Llegas a tu oficina de buena mañana un día laborable cualquiera de mediados de los 80 y enciendes tu ordenador preparada para comenzar el día. Pero lo que ahora pasa en un abrir y cerrar de ojos, por aquel entonces era algo que costaba desesperantes minutos. Le pasaba a la gente que trabajaba delante de un ordenador en aquella época.
En aquella época Apple daba una de cal y una de arena. Como explica Dane McFarlane, por un lado, Macintosh tenía un procesador 10 veces más potente que el Apple II, pero su punto débil era el disquete. Con una RAM limitada, la continua transferencia de datos actuaba como cuello de botella lastrando la ventaja que ofrecía su capacidad de procesamiento. Pero la experiencia desesperante partía desde el principio, más concretamente desde el encendido, algo que Steve Jobs convirtió en una cruzada personal.
Así, un buen día Steve Jobs se acercó al puesto de Larry Kenyon, el ingeniero que trabajaba en el sistema operativo de Macintosh y allí se quejó amargamente de que aquello tardaba demasiado en arrancar. Su ingeniero comenzó a detallarle los pormenores por los que ese tiempo no podía reducirse, así que Jobs lanzó sus palabras mágicas: «Si con ello pudieras salvarle la vida a una persona, ¿encontrarías la forma de reducir diez segundos el tiempo de arranque?«.
Kenyon recogió el guante: posiblemente podría. Entonces Jobs se acercó a una pizarra y le explico esa situación que narrábamos para ponernos en escena: si había cinco millones de personas utilizando el Mac cada día y necesitaban diez segundos más para encender el ordenador, eso suponía unos trescientos millones de horas anuales que la gente podría ahorrarse. Eso probablemente podría salvar cien vidas al año. Semanas más tarde, el ingeniero lo hizo posible: recortó 28 segundos al tiempo de arranque de Macintosh.
Steve Jobs siempre supo la importancia de tener una visión de conjunto y este es un magnífico ejemplo: puede que 10 segundos en la vida de una persona al día parezca poquísimo, pero multiplicado por todos los usuarios la cosa cambiaba. La clave estaba en el impacto colectivo.
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Steve Jobs convirtió el lento arranque de los Mac en una cuestión de vida o muerte. Es toda una lección del impacto colectivo
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Eva R. de Luis
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